康妮技法：美业企业的破亿五部曲-广东橙子商学院管理有限公司

美业企业的破亿五部曲

美业企业的破亿之路是行业与企业的发展必经之路。从现在开始，美业肯定会有一大批企业会倒闭，同时也有一批有远大理想与实干精神的企业会崛起。那么，如何才能变危机为转机，让自己的企业立于不倒之地并快速发展呢？

康妮咨询经过多年的研究，专门打造了一套助力美业企业实现破亿破十亿目标的方法论。这个方法分为五步，我们简称它为“破亿五部曲”，分别是立志、建模及样版打造、总部打造及区域建模、团队复制及区域复制和资源整合迅速裂变。

第一步立志

立志能激活老板，赋能高管，能让企业上下同欲，统一思想。同时，志向必须高远，才能让企业员工对自己所要从事的工作有崇高感，庄严感，才能保持持续的动力让我们坚持不懈，永不放弃。

例如，康妮咨询立志要成为一家对行业有贡献的企业。正是因为有了如此崇高的理想，所以我们针对美业行业与企业的现状，提出了“让美业不缺亿元大企”的理念，并且通过12年的市场实践实证了可以用3-5年的时间突破美业店院10-20年的发展。希望通过我们的发声、实证，激发及推动业内一批有远大理想的企业家们也团结起来，行动起来，通过让自己的企业快速发展的实修实证，推动行业的发展。

第二步 建模及样版打造

当我们立下大志，同时企业也有了长远清晰的发展目标后，经营者需要思考的是如何实现目标。要实现目标就要有所行动。所以，美业企业实现破亿的第二步就是建模及样版打造。建模及样版打造具体说来包括三方面的重要内容：现有店赋能、重构单店盈利模型及新店打版、总部核心部门组建。

1. 现有店赋能

现有店赋能的目标就是把坪效和利润率做上去。具体来说，就是通过品项优化、SOP服务流程规范、团队能力提升以及顾客的分层分级管理等措施让店院的日均客流量更多，大客户人数更多，业绩更高，同时顾客的满意度也更高。

2. 重构单店盈利模型及的新店打版

（1）重构单店盈利模型

在重构单店盈利模型前，我们先说明一下重构单店盈利模型的原因。

首先，受历史原因影响，很多美业店院形态不一，有的店院因体量过大投入过大而不容易复制。

其次，随着新生代群体涌入美容市场，消费细分化趋势明显，更多的消费者追求个性化、多样化的消费需求。未来客户的圈层化会更加明显，圈层“规模”也会越来越小，朝着一个个基于兴趣爱好的小圈层趋势发展。一些综合性的美容店院则不能迎合未来客户的圈层换发展。

最后，有的美业店院因管理模式落后而不能满足新消费需求。

综合以上原因，重构单店盈利模型就显得十分重要且必要。因此，美业经营者要根据市场、顾客及发展需求，结合企业资源的匹配度重构单店盈利模型。

单店盈利模型有8个要素。参考下图。

单店盈利模型

我们以西西弗书店为例，展示单店盈利的重要条件有哪些。

西西弗已经成为各个城市的网红店。尽管当下的实体书店和线下零售商因线上营销的发展而受到很大冲击，但西西弗还是保持了平均 12 天就开一家新店的扩张速度，且盈利良好。

西西弗书店有三个取胜秘诀，即店院风格、品项规划、营业规模及坪效标准。

西西弗书店的定位是“多元化经营的文化空间”，所以独创了“物理书店＋阅读体验＋书友会＋信息交流”的书店风格，店内配备了免费阅读区、自营品牌咖啡等。即使顾客没有买书的想法，也能因其他因素留下来。图书、咖啡、简餐、音乐、艺术、健身、创意产品，还有读书会、讲座、签售会等店内活动，以多元化的经营对整体盈利构成支撑。

更重要的是，这种文化空间很好地针对了目标客户群——大学生及白领。从店院风格到品项规划及定价，迎合了大学生及白领的消费特点。西西弗跳出了“书商思维”，异常注重空间氛围，比如设置阅读区，提供沙发、椅子、甚至鼓励消费者抄书。某种意义上几乎重新定义了书店与消费者的关系。

除了店院风格、品项规划外，门店租金、营业规模及坪效标准也是西西弗单店盈利的很关键的影响因素。

西西弗创始人金伟竹说：“2008年-2011年，是实体书店最艰苦的3年，当时的中国刚刚迎来高成本时代，书店死亡大都因为成本过高，加上互联网对传统市场的冲击，非常难熬。”实体书店“集体死亡”，原因是门店租金。租金占到成本的20%以上，基本就要亏本。

就在这“患难”中，购物中心与西西弗书店一见如故。购物中心为了吸引流量，用极低租金吸引西西弗这样的优质店面。而西西弗也借此顺利在各大型购物中心开店。同时，西西弗能将这一比例严格控制在10%以下。2014年开在深圳万象城的店甚至直接免租。

因此，西西弗书店一家接着一家开起来，成为消费者心中的“网红店”。

西西弗因为抓住了单店盈利模型的关键点，达到了开店即盈利的效果。这对于美业店院来说，同样极具参考价值。

（2）新店打版

单店盈利模型设置好后，还需要通过新店打版来实证一下这套模型是否行得通。我们在本章的第三小节详细讲过如何让新店一开就赚钱，相信大家的脑海中还有这3个关键因素，它们就是导客项目、新客及团队稳定性。

（3）总部核心部门组建

企业不同阶段，影响力的增长逻辑也不同。将前一阶段的增长逻辑用于后一阶段的企业增长将极为痛苦。

亿元级及以下的企业的增长逻辑主要是靠经营者的格局与业务能力，它是以业绩第一为增长动力的。亿元级及以上的企业的增长逻辑则有了质的提升，从业绩为王转型为以组织与管理能力为增长动力了。

所以我们在破亿五部曲的第二步，除了要重构单店盈利模型并打版外，也还需要对组织结构进行升级。在这个阶段，要对于核心的总部先行进行组建。主要包括HR部门、教育部门及市场部门的组建。

HR部门主要解决人的入口问题，以确保我们在企业快速发展与扩张的进程中有人可用；教育部门主要解决人的训练与培养问题，以确保我们在企业快速发展与扩张的进程中有合格或者优秀的人可用；市场部门主要解决新客拓展与新店拓展问题，以确保我们在企业快速发展与扩张的进程中能保障合理的开店速度以及合理的店院盈利。

在这个阶段，有可能这几个部门的功能未必健全，但首先要将总部核心部门组建起来。

第三步 总部打造及区域建模

建模及样板打造成功之后，美业企业的发展就可以进入破亿的第三步——总部打造及区域建模。我们都知道，在第二步的时候，我们已经完成了三大核心部门的组建，那么在这个阶段则是得让这3个核心部门的功能强大起来，同时还要把总部的其他部门建立起来并发挥作用。

总部打造主要包括四大中心和九大职能部门的组建和打造。

四大中心包括：运营中心（生美部门、医美部门）、发展中心（人事行政部门、教育部门）、营销中心（企划部门、市场部门）及信息中心（客服部门、财务部门、IT部门）。

其中，运营中心最大的功能就是让生美部门或医美部门能经营好，利润率与坪效都能达标或超标；发展中心的核心功能就是把人招来并训练出来；营销中心最大的功能就是通过各种渠道与形式的宣传渲染，让更多的终端消费者知道企业，知道企业的产品及项目，从而达到一定的品牌影响力提升与新客引流作用；信息中心的核心功能就是通过系统数据的统计与分析，通过客户回访等信息的汇总与分析，为企业的经营与客户的服务提供合理化的调整与改进建议。

连锁店院的扩张布点是有一定的标准与要求的，其中有一条就叫做“区域化片状结构发展”。也就是说，企业在快速发展与扩张时，新店的布点的要求是先区域化，再进行片状结构发展，这样才能促进企业在较短的时间内在区域里建立较强的的影响力。

所以，这一个阶段我们得把可复制的区域模型建模并打版，其中包括区域运营模型与区域总部模型。也就是说，未来的扩张，不是一家店一家店地复制，而是一个片区一个片区地复制。

第四步 团队复制与区域复制

美业企业发展最大的瓶颈就是“人的问题”，无论是招人，还是培养人，还是复制人，都有瓶颈。因为一直未解决这些问题，所以美业企业一直未能做大做强。所以美业企业破亿的第四步，是突破这个瓶颈。

1. 团队复制

只要做好4个方面的工作，团队复制的瓶颈就会被攻克。

（1）选人：选人比培养人更重要。管理者有一项很重要的工作是选人。老板选高管，高管选团队。当你把合适的匹配的员工选回来的时候，首先大家在思想上是统一的，这就减少了很多内耗与不稳定性。当然，在数量上也需要通过感召、转介绍、招聘、猎头及校企合作等各种组合的方式来招聘到足够多的人数，以满足企业在发展中对人的需求。

（2）强大的教育体系：通过破亿第三步，我们已建立了强大的教育体系。通过岗位胜任度的反复培训与锤炼，让新员工、初中级员工、核心员工、顾问、店长及高管等不同层级的员工都能在自己的岗位上做出优秀的成绩。

（3）规范的How to do运营管理手册：当每一项工作都有明确的标准、规范的流程及科学的考评时，团队就可以按照要求来完成自己的工作并获得优秀的成绩。

（4）定人带教模式：大中型店院通过脱产的技术顾问，中小型店通过指定的带教师傅，按岗位胜任度标准，对不同级别的新员工进行实践带教，定期考评，以推动团队能力的不断提升与完善。

2. 区域复制

区域复制是美业企业在破亿路上迈出的非常重要的一步，只有成功实现了区域复制，企业的规模才有可能做大。只有辐射到更多的区域，才能不断地树立企业品牌，提高品牌的知名度，扩大市场占有率。

南苑e家酒店是浙江省首家五星级酒店企业——宁波南苑集团股份有限公司在2005年推出的第二个酒店品牌。凭借着对本土客源市场的把握，南苑e家抢占有利地形，首家直营店选择在闹市中心三家口罗湖，并以此为据点快速扩张，逐渐将市场辐射到以浙江为核心的长三角地区。开店第二年，便有宁波城南店、宁海山外山店等7家旅店，在之后的6年时间内，南苑e家在9个省（直辖市）的13个城市共有39家门店，客房总数达4044间，平均出租率为71.47%

为什么南苑e家在短短的时间就迅速在区域辐射开来，实现扩张之路？原因在于以下几点。

一是南苑e家在成立之初，客源群体就定位在中端商务、休闲及自助游宾客，意在打造“便捷、舒适、温馨服务”的商务连锁店形象。硬件体系参照南苑饭店，酒店位置也设在人流集中、交通便利的区域，便于推广品牌，提高影响力。

二是南苑e家采取直营模式，各门店的所有员工及管理人员均由总部宁波南苑集团统一配备，所有事务由总部统一协调管理。这给了南苑e家的区域复制之路一个强大的后援。企业在快速扩张的同时又能抗住压力，提供优质规范的服务。

2007年，南苑e家在上海、苏州、天津等地陆续开张，企业走出浙江，迈开了省外扩张的步伐。在扩张的过程中，南苑e家有序有节，不盲目扩张，建立了清晰的以长三角为核心区域的发展战略。同时，随着时间的推移，南苑e家的的经营方式也更多元化，在直营模式外发展了加盟模式。在经营实践上，南苑e家也更强调差异化经营和创新服务理念。成果也很显著，南苑e家不断在更多的地区和城市分布，规模也越来越大，品牌效应也进一步显现，获得“中国最具发展潜力酒店品牌”“中国酒店星光奖”等多项重量级大奖。

2013年，南苑e家瞄准介于高档豪华星级酒店和评价经济型连锁酒店之间的中高端市场，推出姊妹品牌——四季青藤。旨在关注顾客消费体验，营造舒适的风格，注重个性化设计，满足中高端消费群体的需求，进一步实现扩张之路。

从南苑e家的区域扩张模式，我们可以大概窥测到企业在进行区域复制时的扩张逻辑。

（1）做好定位，坚持自己的核心业务。这在区域复制时是非常重要的一点。锁定自己的核心市场，而不过分涉足其他行业，可以确保店院复制过程更加迅速、有效。

（2）企业要坚持自主创新。拥有品牌特色的企业在区域扩张时，能相对占据一定的优势。即便在区域扩张时比较缓慢，但走得比较扎实，也能树立自己的品牌特色，独树一帜更能惹人眼球。

（3）企业要区域扩张时要有清晰的发展战略，而不是走一步看一步。要有自己的经营模式和经营理念。需要注意的是，经营模式和理念不是一成不变的，而应随着市场的新变化做出有利的调整，实现创新发展，焕发新生机。

（4）企业在区域扩张的过程中也要顺应市场的变化和新要求，不畏惧变化和挑战，主动适应行业发展趋势和行业发展方向。就像南苑e家在2013年推出的姊妹品牌——四季常青藤一样，积极迎合市场的新变化。

第五步 整合资源迅速裂变

当企业发展到一定规模，再想要做大，仅仅依靠连锁、区域复制就会显得力不从心。这个时候，必须对自身和外部的资源进行整合才能助力企业实现迅速裂变。

具体来说，我们将美业店院推动裂变的资源整合分为3个模块，即资本整合模型、人力资源整合模型、上下游资源整合模型。

1. 资本整合模型

资本整合模型包括融资、上市等，以壮大企业的方式实现扩张，提升市场占有率，占据竞争优势。事实证明，很多企业在融资或上市后，有效地提升了品牌影响力，实现迅速裂变。

（1）融资

融资是一个企业资金筹集的行为与过程。既能够帮助企业壮大自身的经济实力，提高企业声誉；又能缓解经济压力，实现快速发展。

互联网医美平台新氧正式宣布已完成7000万美元E轮融资，由兰馨亚洲投资集团领投，中银国际控股有限公司、中俄投资基金、经纬中国（累计5次投资）跟投，成为互联网医疗领域又一家独角兽企业。其实，自2013年创业至今，新氧在5年时间里共完成了7轮融资，累计融资超过15亿元。

谈及融资的原因，新氧创始人兼CEO金星说，“主要是出于战略和业务发展的角度考虑，新股东的加入让新氧的投方阵营更具实力。”新氧将融资主要用于三方面，一是用于服务升级，为用户提供全流程、高品质的管家级服务。二是新业务的探索和孵化，包括美学AI诊疗体系、供应链效率的提升。目前美学AI诊疗体系已应用到了“新氧魔镜”上，AI可以给消费者更准确的建议，打通“诊疗–选项目–选医院和医生–到店服务–恢复”全流程，可以给消费者更准确及时的资讯与服务。三是扩大团队，引进更多优秀人才。

融资帮助新氧企业不断发展、完善自己的体系，为客户提供更贴心的服务。当客户接收到贴心的服务后，继续相信支持新氧。两者形成正循环，帮助企业不断做大做强，占据更多的市场份额。

（2）上市

当企业资本不断累积，在市场上的占有率越来越高，并发展到一定规模后，企业就会上市。企业上市不仅仅是筹集资金的一个过程,也让公司深入发展至另一个阶段，获得更多的机遇。

2018年7月26日拼多多在纳斯达克上市。上市后的拼多多将大部分募集资金用于公司业务的扩展和技术的升级，少部分资金用于公司日常运营和投资项目，发展更是像乘上了一台快车。

根据2019年第一季度财报显示：截至2019年3月31日的12个月期间，拼多多平台GMV（成交总额）达5574亿元，较去年同期的1987亿元同比增长181%。截至3月底，拼多多年活跃买家数达4.433亿，较去年同期的2.949亿净增1.484亿，同比增长超过50%。这些数据都显示出拼多多上市后，市场占有率越来越高，发展势头十分强劲。

上市给拼多多带来更多的发展机遇。同样，对于美业企业来说，只要时机成熟，上市也是迅速做大企业的一种方式。

2. 人力资源整合模型

人力资源整合主要包括两大类，即引进事业合伙人和职业经理人。这是企业在扩张裂变过程中所需要的“软实力”。尤其随着竞争环境的日益变化和竞争不断加剧，仅仅靠着原有经营者及其团队的能力可能仍不足以应对。此时引进事业合伙人或职业经理人就显得非常重要。他们能够帮助企业经营者出谋划策，给出专业的意见或资金支持。

（1）事业合伙人

一般来说，企业引进合伙人注重的是合伙人能提供一定的资金、实物、技术等支持。在这方面，中国企业做得比较好的就数阿里巴巴了。

根据2019财年年报显示，阿里巴巴的合伙人由36位增加至38位，其中有4位“80后”合伙人。尤其随着马云辞去阿里CEO到再辞任董事局主席，培养的 38 位合伙人已逐渐扛起大任。引进合伙人既保证了阿里巴巴的营运决策权，又维系着阿里巴巴生态健康的决策、人才、治理安排制度。

合伙人制度将是未来企业资源整合的重要方向之一，既能帮助企业不断发展壮大，又能让企业充满生机和活力，集纳百家之长。

（2）职业经理人

在企业迅速裂变过程中，拥有丰富经验和专业背景的职业经理人将成为企业发展的核心推动力。

一般来说，职业经理人对企业的作用有以下四点。

一是帮助企业确定目标，制定规划；

二是帮助企业创造价值。绝大多数职业经理人是某个行业或领域的专家，通过使用专业知识帮助企业出谋划策，谋发展。

三是职业经理人要审时度势，及时了解到市场的最新动态，并顺应最新发展形势，修正企业的发展目标和经营策略，帮助企业规避风险。

四是建立平衡机制，优化企业资源配置，推动企业快速发展及扩张。

3. 上下游资源整合模型

很多企业试图通过并购、收购、联盟等方式实现规模扩张，优势互补，占据更多的市场份额。尤其在竞争日益激烈的市场环境中，很多企业渴望通过上下游资源整合推动企业的迅速扩张，拓展更多更新的市场，提升企业价值。

（1）并购

根据前瞻产业研究院的数据显示，2018年上半年，中国并购市场共完成并购交易1258起，有1073起并购案例披露了金额，涉及交易金额超过6503亿元。跨境并购共完成交易104起。从行业分布来看，2018年上半年，并购案数量最多的行业前三是IT、生物技术/医疗健康、机械制造，其中IT行业的并购案例数量达到150起。

这里我们分享一个IBM并购红帽公司的案例。

2018年10月，IBM以约340亿美元收购红帽公司，这也是IBM公司史上最大一次收购。

IBM在传统数据中心市场上的地位和重要性毋庸置疑。但是随着云计算、开源技术的兴起，IBM的核心业务也面临冲击。为了能够继续保持市场优势和发展动力，IBM决意并购红帽公司，彼此互补资源。红帽公司主要从事开源操作系统Linux的开发和销售，并以订阅模式快速进入大家的视线中，如今也可以提供云计算的全软件堆栈。

此次并购将促使两家公司在云计算业务领域展开更多更深入的工作。从事件本身的轰动效应以及对IT行业未来发展的影响程度来看，IBM并购红帽具有同样的重要性和深远意义。

在多云时代到来时，IBM抓住了这一转型契机，通过并购的方式，成为多云和混合云市场的领导者。企业也在并购中迅速裂变，提升了市场占有率。同样，对于美业企业来说，想要将触角伸到自己并不擅长且互补的领域，采取并购的方式可以说是一种“智取”。

（2）收购

除了并购外，企业也会通过收购的方式整合资源，获得更多的战略机会，发挥出协同效应，扩大市场规模，优化资源结构等。例如阿里巴巴在2014年以5.86亿美元收购了微博18%的股份，为淘宝天猫带来了巨大的流量，提升了后期的盈利空间。

（3）联盟

企业联盟是指企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系。例如可口可乐公司与腾讯结成战略合作伙伴关系。

对美业企业来说，以上三类资源整合模型都可以借鉴到自己的企业中。当然，美业企业要综合判断自己当前的资源和能量支撑自己可以选择哪种资源整合方式、选择哪一种资源整合方式才能实现资源最优化。既不盲目整合资源，也不要过于谨小慎微。

总的来说，康妮咨询希望借助“破亿五部曲”能让更多的美业企业快速实现破亿破十亿的目标。让美业不缺亿元大企！